Fem sätt för europeiska bilmärken att lyckas i Indien
Sudhir Rao är en av de mest framgångsrika vd:arna inom den indiska bilindustrin. Medan Indien har sett den ena västerländska bilgiganten efter den andra lämna landet, som GM och Harley Davidson, lyckades Rao på egen hand vända de stora europeiska bilmärkena Renault och Skoda från ekonomiska problem till lönsamhet. Enligt Rao är detta de 5 viktigaste faktorerna som leder bilmärken till framgång i Indien.
Amerikanska och europeiska biltillverkare verkar helt enkelt inte kunna få fotfäste i Indien. Globala marknadsledare som GM, Volkswagen och Ford är bara små aktörer i Indien med en marknadsandel mellan en och fyra procent. Deras japanska och koreanska konkurrenter dominerar däremot marknaden.
Detta beror på två saker, enligt Rao. “Asiatiska bolag förstår, tack vare sin erfarenhet i hemländerna, bättre hur man anpassar sin produkt till de asiatiska konsumenternas behov. Dessutom ägnar koreanska och japanska bolag mer uppmärksamhet åt detaljer, arbetar otroligt länge och hårt för att jämna ut de minsta problemen, och har en mycket starkare vilja, nästan en hunger, att lyckas”, säger toppchefen.
“Bland västerländska bilbolag verkar det däremot finnas ett kroniskt tvivel på om de kan lyckas i Indien utan en lokal partner. Därför har många västerländska bilbolag under de senaste åren ingått joint ventures som till slut misslyckats, när de lika gärna hade klarat sig fint på egen hand. Åtminstone om de hade drivit sina dotterbolag på ett sätt som bättre passade lokala förhållanden.”
1. En joint venture är inte alltid det bästa sättet att ta sig in på den indiska marknaden
Franska Renault, som Rao ledde i tre år, är ett av de europeiska bolag som sökte en partner för sitt inträde på den indiska marknaden. 2007 tog sig biltillverkaren in på den indiska marknaden genom en joint venture med Mahindra, och tillsammans lanserade de sin första bil, mellanklasssedanen “Logan”. Trots att det var en pålitlig modell lyckades Logan inte träffa rätt hos de indiska konsumenterna på grund av sitt daterade utseende. Därför lyckades Logan inte uppnå de försäljningssiffror Renault sökte.
“När jag började på Renault var bolagsstrukturen i Indien fruktansvärt komplicerad. Förutom joint venturen med Mahindra hade de också egna bolag inom Renault Nissan Alliance och övervägde att starta en ny joint venture med en annan partner”, säger Rao. “Så när de frågade mig vad jag tyckte om deras verksamhet i Indien sa jag ärligt: ‘Ni är ett superkompetent bolag med ett onödigt mindervärdeskomplex. Ni har utmärkt teknik och tillverkar fantastiska bilar, varför vågar ni inte konkurrera på den indiska marknaden utan en lokal partner?'”
2. Sälj inte bara, utan tillverka också i Indien
Att Renault verkligen kunde stå på egna ben blev snabbt tydligt. Joint venturen upplöstes 2010, och Renault påbörjade omedelbart en stor omorganisation. “Steg ett var att samla alla avdelningar i Chennai, inklusive produktionen. Att ha en egen produktionsanläggning är kanske regel nummer ett för framgång i Indien”, säger toppchefen.
“Det säkerställer snabbare omställningstider och gör att du kan reagera omedelbart på förändringar på marknaden. All din kunskap finns under ett och samma tak, så du kan hantera alla dessa separata delar mer effektivt och göra justeringar i din ingenjörskonst, ditt material eller din design lättare.”
Det var precis den fråga Renault nu behövde ta itu med. Efter misslyckandet med Logan behövde man en ny modell som bättre passade indiska krav.
“Efter mycket research kom vi fram till att Duster, med nödvändiga modifieringar, var den perfekta bilen för att relansera Renault på den indiska marknaden”, säger han. En av de viktigaste faktorerna för Renaults framgång var att mannen som ledde den globala utvecklingen av Logan och Duster, Gerard Detourbet, kunde komma till Indien. Men det krävdes mer än bara en bra produkt, Duster kunde inte bli en framgång förrän vi fick den att säljas även utanför storstäderna. Så vi skapade då snabbt ett nytt återförsäljarnätverk som täcker hela Indien.”
Duster blev en enorm framgång, och inom några månader efter lanseringen tredubblade Renault produktionen av bilen. “Vid ett sådant tillfälle ser man hur otroligt viktigt det är att omedelbart kunna anpassa sin produktion till den efterfrågan”, förklarar den tidigare vd:n. “Man har bara den flexibiliteten om man tillverkar här. Och det finns många andra fördelar. För tillverkare av stora produkter som bilar är det helt enkelt ett måste, man sparar minst 10 till 20 procent i importkostnader genom att tillverka lokalt. Det är alltid en win-win-situation.”
3. Försök aldrig driva ditt dotterbolag från huvudkontoret
Trots Raos framgång på Renault bytte han till den tjeckiska biltillverkaren Skoda 2012. “Det var först när jag började arbeta som jag förstod de utmaningar som väntade mig på Skoda India”, reflekterar Rao. “Skodas första lokala verkställande direktör visade sig inte ha sina affärer i ordning, och trots att man var missnöjd med resultaten på Skodas huvudkontor insåg man inte hur stora problemen egentligen var. När de fick reda på att bland annat konsumentsentimentet var kraftigt skadat, bestämde de sig för att de inte längre ville samarbeta med någon i Indien och flyttade all kontroll till huvudkontoret.”
Detta lämnade Rao i spetsen för ett bolag där teamet hade drivits utan verkställande direktör i fyra år. “Att försöka driva ett dotterbolag från huvudkontoret är ett vanligt misstag multinationella bolag gör”, säger Rao.
“Vi tar ibland globalisering lite för bokstavligt. Man ska inte lockas att tro att det är möjligt för chefer på huvudkontoret att effektivt driva ett dotterbolag via videosamtal. Verksamheten kommer bara att lyckas om man delegerar ansvar till personer på plats. Bara de förstår verkligen vad som pågår och har fokus att snabbt reagera på marknadsutvecklingen. Nyckeln är att säkerställa att ansvarsskyldighet och ansvar bedöms lika bland alla chefer och att kontrollmekanismer, såsom periodiska revisioner, noggrant implementeras.”
4. Våga mikrostyra under de första åren
Rao fick göra ännu en stor omställning. “Jag stod inför dåligt organiserade återförsäljare, extremt svag kundnöjdhet och behovet av att förbättra det ekonomiska resultatet. Vi fick arbeta hårt för att bygga ett tvärfunktionellt team och höja medarbetarnas moral. När jag ser de framsteg bolaget har gjort under det senaste decenniet blir jag mycket stolt över att ha varit en del av det team som byggde den nya versionen av Skoda”, säger den tidigare vd:n.
“Indiens arbetskraft är, tack vare en snabbt växande ekonomi, generellt fokuserad på att snabbt avancera i karriären. Det är därför viktigt för ledningen att mobilisera teamet kring affärsmålen och förklara att det ibland tar längre tid att avancera eller få bonusar. Under de första åren, säkerställ att det lokala teamet verkligen förstår den globala företagskulturen, produktions- och kvalitetsstandarderna och tillämpar dem dag ut och dag in. Kort sagt, var närvarande på plats och våga mikrostyra. Efter ungefär ett år kan man växla till en lösare ledarstil.”
Dessutom rekommenderar den tidigare chefen alla europeiska huvudkontor att noga bevaka kundnöjdheten i Indien. “Det är en så väsentlig komponent för framgång i Indien. Delvis eftersom det tvingar en att snabbt göra produkt- och tjänstejusteringar man kanske missat i sin ursprungliga plan. Det är därför avgörande att varje huvudkontor har direkt tillgång till kundfeedback, särskilt under de första åren, och att denna granskas regelbundet. På så sätt kan man ingripa i tid och göra nödvändiga justeringar.”
5. Våga anpassa dig till Indien i alla avseenden
“Innan man åker till Indien behöver man förstå hur och i vilket marknadssegment ens produkt passar bäst. Skodas marknadsinträde sammanföll nästan perfekt med nedgången för märket Opel i Indien. Det gjorde att vi omedelbart kunde positionera Skoda som ett högkvalitativt och säkert europeiskt bilmärke till ett relativt överkomligt pris. ‘Värderad lyx’ var termen vi senare använde för att beskriva positioneringen mellan massmarknaden och lyxbilssegmentet”, förklarar Rao.
“Vi kunde ta den nischen med fyra nya produkter vid den tiden. Men att satsa på en nisch innebär att man som bolag måste ha realistiska förväntningar på sin marknadsandel och försäljning. För nischstrategin kommer att göra bolaget framgångsrikt, men inte till marknadsledare.” Den tidigare Skoda-toppchefen nämner Apple som ett exempel. “De vet att deras produkt är dyr för Indien och att de aldrig kommer att ha extremt hög försäljning här. Och de verkar nöjda med det, även om de nu har börjat tillverka i Indien, så det kan komma att förändras.”
Med Skoda följde Rao samma väg. “I början var vi nöjda med en eller två procents marknadsandel, men den nya Skoda-strategin är mer ambitiös och bygger på några av de lärdomar bolaget dragit under sina två decennier av verksamhet i Indien.”
Enligt Rao är detta en av de viktigaste lärdomarna europeiska bolag bör ta till sig. “Som ett internationellt bolag måste man våga anpassa sig till den indiska marknaden i alla avseenden. Om man ännu inte är säker på vad det innebär för en själv, eftersom man precis har tagit sina första steg in på marknaden, börja i liten skala. Ta sig tid att lära och satsa först därefter på hög tillväxt, det är det enda sättet att lyckas här.”
