Varför utländska företag i Indien har svårt att växa förbi 3 miljoner euro

Många utländska företag etablerar en egen enhet i Indien, investerar i ett lokalt team, och befinner sig ändå fast under 3 miljoner euro i omsättning, år efter år. Klaus Maier, grundare av IndiaConnecteds partnerföretag i Indien, har sett detta mönster otaliga gånger. Här är vad som faktiskt krävs för att bryta igenom detta platå.

Det finns en särskild sorts frustration som infinner sig när ett företag har gjort allt rätt på pappret och ändå inte verkar kunna växa i Indien. Siffrorna förblir envist platta. Och hemma på huvudkontoret börjar tålamodet tryta.

“Två eller tre miljoner euro blir en oövervinnerlig barriär”, säger Maier. Han har sett det hos företag som blomstrar överallt annars i världen, med starka produkter och solida balansräkningar. De slår i ett tak i Indien som de helt enkelt inte kan bryta igenom.

De företag som lyckas bryta igenom är de som bestämmer sig för att bli indiska. Inte till namnet, utan i hur de driver verksamhet, tillverkar och går till marknaden.

Den osynliga muren: varför stagnerande tillväxt i Indien är så vanligt

För de flesta utländska företag som verkar i Indien ser tillväxtmodellen ut ungefär så här: importera ditt befintliga produktsortiment, sälj till toppskiktet av marknaden, och bygg vidare därifrån. Denna modell fungerar i Tyskland, Frankrike eller Nederländerna, men i Indien stöter den på en mur.

Toppsegmentet av den indiska marknaden, köparna som har råd med importerade premiumprodukter, utgör mindre än 20 % av den totala adresserbara efterfrågan. Och de 20 procenten är hårt konkurrensutsatta.

“Hela världen riktar in sig på detta segment”, konstaterar Maier. “Varenda internationell konkurrent du har slåss om samma smala skiva. Så tillväxten är i grunden begränsad, inte för att din produkt inte är tillräckligt bra, utan för att själva segmentet är litet.”

Under det toppsegmentet finns det som Maier kallar pyramidens buk: ett omfattande mellansegment som domineras av starka lokala aktörer som tillverkar i Indien, prissätter för Indien, och förstår den indiska köparen på sätt som utländska företag oftast inte gör. Det är här den verkliga volymen finns. Och för de flesta internationella företag förblir den utom räckhåll.

“Om du inte kan uppnå en bruttomarginal på minst 30 % tjänar du inga pengar i Indien”, förklarar Maier. “Och för att komma dit i buksegmentet måste du bli en lokal aktör. Du måste tillverka i Indien det du säljer i Indien.”

Hur stagnerande tillväxt leder till mindre investeringar i Indien

Stagnerande tillväxt skapar ett sekundärt problem som gör det primära ännu svårare att lösa: den lokala ledningen förlorar trovärdighet hos moderbolaget.

Det är en ond cirkel. Den lokala verkställande direktören vet vad som behöver hända: investera i lokal tillverkning, anpassa produkten för den indiska marknaden, och satsa på en mer långsiktig strategi, men år av platta resultat har urholkat deras ställning hos den internationella ledningen.

“Lokala verkställande direktörer vet ofta exakt vad lösningen är”, säger Maier. “Men när du aldrig har varit framgångsrik är det väldigt svårt att övertyga moderbolaget om att investera. Bristen på förtroende för det lokala teamet blir ett hinder för just den investering som skulle lösa huvudproblemet.”

Huvudkontoret är, förståeligt nog, ovilligt att pumpa in mer pengar i en marknad som inte levererar. Det lokala teamet, som saknar mandat och resurser för att åstadkomma strukturell förändring, fortsätter att göra vad det kan inom sina begränsningar. Och det innebär att omsättningsmuren förblir stadigt på plats.

Lösningen på stagnerande tillväxt: att ’indianisera’ din produkt

Svaret är varken en ny försäljningschef eller en reviderad prisstrategi. Det handlar om ett fundamentalt omtänkande av hur verksamheten bedrivs i Indien, en process Maier kallar ’indianisering’.

“Marknaden kan ofta helt enkelt inte absorbera dina produkter till det prisläge du behöver för att göra dem lönsamma”, säger han. “Det är ett strukturellt problem, och den enda lösningen är att bli lokal.”

Vad detta innebär i praktiken varierar, men i allmänhet handlar det om att flytta tillverkning eller montering till Indien, sourca komponenter lokalt där det är möjligt, och utveckla produkter som är särskilt utformade för den indiska marknaden och dess prisförväntningar. Målet är inte att replikera vad som fungerar på andra håll, utan att bygga något som fungerar för Indien.

Detta angreppssätt kräver genuint engagemang från moderbolaget, en vilja att se Indien som en långsiktig strategisk marknad snarare än ett kortsiktigt intäktsmål. “De företag som lyckas bryta igenom är de som bestämmer sig för att bli indiska”, säger Maier. “Inte till namnet, utan i hur de driver verksamhet, tillverkar och går till marknaden.”

Indien är inte en svår marknad på grund av något kulturellt mysterium. Den är svår eftersom de flesta utländska företag försöker sälja något som inte var utformat för den, till ett pris som majoriteten av marknaden inte har råd med, utan den lokala infrastruktur som krävs för att konkurrera med aktörer som har funnits där i decennier.

Så ser en tillväxtplan för Indien faktiskt ut

När IndiaConnected arbetar med ett företag som har slagit i omsättningsmuren är utgångspunkten alltid att ge det lokala teamet och moderbolaget en ärlig, evidensbaserad bild av marknaden: vad konkurrenterna gör, varför de växer, och vad företaget ännu inte gör som skulle låsa upp nästa steg.

“Vi visar dem hur deras konkurrenter växer”, förklarar Maier. “För ofta har det lokala teamet en känsla för vad som behövs men kan inte formulera det på ett sätt som övertygar styrelsen. En del av vårt jobb är att bygga upp det underlaget.”

Därifrån centreras tillväxtstrategin vanligtvis kring vägen till buksegmentet:

• vilka produkter som skulle kunna tillverkas lokalt,
• hur man utvecklar kvalitetsstandarder för lokal sourcing,
• var i Indien verksamheten bör etableras, och
• hur organisationen ska struktureras för att hantera en fundamentalt annorlunda affärsmodell.

Det är strategiskt, operativt och kommersiellt arbete på samma gång, och det kräver någon som förstår både den indiska marknaden och verkligheten i att driva en internationell verksamhet.

Undvik stagnerande tillväxt genom att satsa fullt ut på Indien

De företag som bryter igenom den osynliga muren delar en egenskap: de slutar behandla Indien som en marknad som ska betjänas på avstånd och börjar behandla den som en marknad som ska byggas inifrån.

Det där skiftet i tankesätt, från exportör till lokal tillverkare, är inte lätt. Det kräver något verkligt av ledningen. Men för företag som är villiga att göra det skiftet blir Indiens skala en tillgång snarare än ett hinder.

“Potentialen finns absolut där”, säger Maier. “Indien är inte en svår marknad på grund av något kulturellt mysterium. Den är svår eftersom de flesta utländska företag försöker sälja något som inte var utformat för den, till ett pris som majoriteten av marknaden inte har råd med, utan den lokala infrastruktur som krävs för att konkurrera med aktörer som har funnits där i decennier. När du ändrar på det öppnar sig marknaden.”

För företag som har suttit fast på 2 eller 3 miljoner euro i flera år och börjar undra om Indien någonsin kommer att leverera, är det budskapet värt att sitta kvar med. Frågan är om du är villig att bygga bron.

Har din Indien-verksamhet slagit i ett tak?

Om ditt indiska dotterbolag har suttit fast under 3 miljoner euro i flera år och du undrar vad som faktiskt krävs för att växa, kan IndiaConnected hjälpa till. Vi analyserar vad som håller dig tillbaka, utvecklar en konkret tillväxtstrategi, och stöttar dig genom genomförandet. Ta reda på hur vi kan hjälpa dig bryta igenom eller kontakta oss direkt för att boka ett inledande samtal.