Historien om den tyska grossisten Metro i Indien

METRO inledde sitt Indien-äventyr optimistiskt, när man 2003 blev den första utländska grossisten att etablera sig på marknaden.

“Vi såg enorm potential för vårt koncept i Indien, specifikt eftersom medelklassen i landet växer så snabbt, och bestämde oss därför för att ta steget. Men vi hade inte tagit hänsyn till de stora regionala skillnaderna i landet, hindren i leveranskedjorna och utmaningarna kring infrastrukturen. Dessutom var den indiska regeringen orolig för att vi skulle kunna utgöra ett hot mot landets små stormarknader. Vi kom därför snabbt fram till att vi behövde bevisa att vi skulle stötta de små oberoende butikerna istället för att undergräva dem, genom att investera kraftigt i dem. Endast genom att hjälpa våra partner att växa kunde vi själva bli framgångsrika i Indien.”

Att bygga vår egen indiska leveranskedja

Ett av de första stegen METRO tog var att justera sortimentet i de olika butikerna. “Under våra första år fokuserade vi på att öppna butiker i olika indiska delstater”, säger Friedrich.

“Detta innebar ett noggrant utvalt sortiment av produkter, eftersom kundernas efterfrågan varierar avsevärt från region till region, och folk gillar att handla lokalt. Vi var därför tvungna att utöka vår leverantörslista på kort tid.”

METRO ställdes också inför ett annat system än det vi känner till i Europa.

“Bönderna här är vana vid att sälja sina produkter till en mellanhand, som sedan säljer dem till olika butiker och stormarknader. Men det gynnar ofta inte kvaliteten. Eftersom vi har hotell- och restaurangbranschen och andra stora bolag som kunder vill vi vara säkra på att vi kan erbjuda det bästa av det bästa, och det betyder att man måste ta saken i egna händer.”

Bolaget startade särskilda insamlingscentraler där bönderna själva kunde sälja sina produkter till grossisten.

“Vi har nu 5 av dessa centraler i 4 olika delstater, och det gör en betydande skillnad för kvaliteten och färskheten på frukten och grönsakerna i våra butiker”, förklarar Friedrich. “Det är också en bättre affär för bönderna, de tjänar mer på sina produkter eftersom det inte längre behövs en mellanhand, och de får vår betalning samma dag.”

Bönderna fick dock vänja sig vid METRO:s metoder i början.

“Det tog ett tag innan tillströmningen verkligen kom igång. Bönderna var vana vid att arbeta med specifika mellanhänder och ville inte släppa det direkt för att göra affärer med oss. Men så snart en eller två bönder gick med oss och resten av gemenskapen såg fördelarna med att samarbeta med oss, var de övertygade. Indier kan anpassa sig mycket snabbt.”

Nyckeln till framgång: starka indiska partner

Samtidigt var METRO tvungna att övertyga den indiska regeringen om att man inte ville dominera den indiska marknaden och därigenom sätta alla lokala kvartersbutiker, kiranorna, på undantag.

“Utöver hotell- och restaurangbranschen är kiranorna en av de tre viktigaste kundgrupperna för METRO i Indien”, säger Friedrich. “Vi har därför absolut inget intresse av att pressa ut dem från marknaden med priser. Precis som med våra leverantörer började vi leta efter sätt att stötta dem och effektivisera deras arbetsmetoder.”

Under tiden har bolaget moderniserat omkring 2 000 kiranor på olika sätt med programmet “Smart Kirana”.

“Vi renoverar butikerna så att de får ett modernare utseende och känsla och konsumenterna kan se produkterna bättre, men vi hjälper också till med digitaliseringen av bokföring, lager och betalningar. På så sätt är dessa kvartersbutiker bättre anpassade till den snabba digitaliseringen av det indiska vardagslivet.”

Enligt Friedrich har METRO med dessa initiativ kunnat bevisa för den indiska regeringen att de gör vad de lovar.

“Dessa initiativ har gjort att vi har kunnat bygga upp en god relation med den indiska regeringen genom åren. Samhället, och definitivt politiken, i Indien är mycket hierarkiskt, så man sätter sig inte bara ner med alla plötsligt. Lokala politiker är mycket engagerade i sina valkretsar och vet vad som händer, så de hörde talas om våra initiativ och hur de positivt påverkar samhällena. Som politiker ville de naturligtvis vara en del av det, och det öppnade dörren för oss.”

E-handel är en nödvändighet

Bolaget är nu ett etablerat namn i Indien med mer än en miljon kunder och fokuserar på den indiska konsumentens föränderliga behov.

“I Indien kan man inte göra en långsiktig plan för de kommande tio åren. Utvecklingen i det här landet går så snabbt, och som bolag har vi lärt oss att anpassa oss till det”, säger Friedrich.

“Många av våra nuvarande kunder är upptagna entreprenörer som vill att uppgifter som att köpa in produkter för sitt bolag ska ta mindre tid. För att möta detta behov byggde vi en e-handelsplattform, som nu har använts framgångsrikt i nästan ett år.”

Att etablera METRO:s e-handelsplattform i Indien gick mycket smidigt. “Vi omfattas inte av strikt lagstiftning, eftersom vi inte säljer direkt till slutkunden”, förklarar Friedrich.

För närvarande är det inte tillåtet att sälja online b2c som utländskt bolag i Indien. Ändå råder Friedrich alla säljbolag i Indien att ha en onlinenärvaro.

“Vi ser att omnikanalstrategin är mycket framgångsrik i Indien. Man ger då sina indiska kunder möjligheten att bläddra bland produkterna online och sedan göra det faktiska köpet i den fysiska butiken. Det är därför vi introducerade vår nya app ‘METRO Wholesale’, som gör att våra kunder kan beställa när som helst och var som helst. De hämtar sedan sina varor på en av våra platser. Det visar att om man inte är online i Indien är man inte längre med i matchen.”