Fokker Elmo drar nytta av sin fabrik i Indien:
"Vår personal i Indien är bättre utbildad och billigare än i Kina."
För några år sedan valde Fokker Elmo att sprida risken: ingen fabriksexpansion i Kina, utan en ny fabrik i Indien. “I Indien hittade vi inte bara ett stort utbud av bättre utbildade människor, utan även lägre arbetskraftskostnader än i Kina”, säger Maarten Durville, direktör för den indiska produktionsanläggningen hos den nederländska tillverkaren av kabelsystem för flygplan.
Fokker Elmos nya fabrik under uppförande
“Om man har lyxen att kunna sprida risk, bör man göra det”, förklarar Maarten. “Vi skulle verkligen vara i en svår situation nu om vi bara hade satsat på Kina.” Fokker Elmos fabrik i Kina fick stänga flera gånger under pandemin. Enligt Maarten kunde flygbolagets övriga fabriker inte omedelbart absorbera den smällen. “Men det gör en mindre sårbar som tillverkare om man är etablerad på flera platser i världen. Dessutom erbjuder Indien oss möjligheter som vi inte har i Kina.”
Indiens flygsektor växer snabbt. Inte bara den kommersiella sektorn, utan även försvarsarsenalen byggs ut kraftigt. “Genom att öppna en fabrik i Indien erbjuder vi våra kunder en intressant kombination: bra produkter till konkurrenskraftigt pris och möjligheten att göra affärer med den indiska regeringen.” Det har länge spekulerats om ett eventuellt köp av Boeings Super Hornet-jaktplan av den indiska regeringen. “Och de vill ha något i gengäld för ett så stort köp. Boeing kan säga: ‘Titta, vi tillverkar i Indien via Fokker Elmo, så vi skapar också arbetstillfällen i Indien.’ Det gör oss till en extra attraktiv partner för Boeing.”
Lokalt stöd
Fabriken i Indien har nu varit i drift i några år, men den upplevde en del uppstartsproblem. “Vi hade två stora förseningar, en var intern och den andra hade att göra med att få tillstånd. Det tar otroligt lång tid i Indien.” Maarten hade stöd av en indisk projektledare under etableringen, och trots att Fokker Elmo har mycket kunskap om att starta en fabrik utomlands behövdes den hjälpen verkligen. “Jag hade inte klarat det utan honom. Allt var så komplicerat: från fastighetsregistrering till att få licensen att bedriva verksamhet. Den indiska byråkratin är extremt sträng.”
Men en indisk projektledare ensam räckte inte för att få allt igång. “Vi arbetar med lokala revisorer för all bolagsrapportering och vi har indiska konsulter i vårt team för att rekrytera rätt medarbetare.” Maarten leder för närvarande omkring 40 personer, vilket ska öka till 800 om ungefär fem år. Och de måste kunna delta i den hybrida, internationella företagskultur som Maarten formar inom företaget. “Jag vill behålla den indiska ambitionen och entusiasmen, men jag ersätter hierarkin med nederländsk öppenhet, så att alla fritt kan bidra med sina idéer och våga uttrycka kritik.”
Företagskultur i Indien
Maarten odlar denna öppenhet på olika sätt. Till exempel håller han en månatlig session med ledningen där Fokker Elmos värderingar diskuteras. Alla som deltar måste då ge bra och dåliga exempel på den öppna företagskulturen. “Jag tycker personligen att införandet av vår gemensamma lunch är ett fint exempel”, säger Maarten. “När jag började föreslog jag att vi alla skulle äta lunch tillsammans, vid ett långt bord. Så cheferna, ingenjörerna, operatörerna, alla blandade och bredvid varandra. Det är inte alls sedvanligt i Indien och jag fick väldigt olika reaktioner.” Det var främst mina yngre medarbetare, under 35 år, som tyckte det var en fantastisk idé. De mer seniora medarbetarna fick vänja sig vid detta nederländska initiativ. “Och sedan hade man gruppen som direkt sa: ‘Vi hämtar städarna!’ Inte för att äta med dem, utan för att räta till borden. Då förklarade jag för dem att vi enkelt kunde göra det själva.”
Maarten är mycket positiv till kvaliteten på sin personal. “Jag hörde många rykten innan jag började arbeta i Indien. Det skulle finnas brist på kunskap och engagemang bland medarbetarna, men jag ser motsatsen. De vågar ta ägarskap för sina framgångar, men även för sina misstag. Det stöter jag knappt på utanför mitt team i Indien.” Maarten stöter regelbundet på detta problem i sitt samarbete med lokala parter och entreprenörer. “De ger dig ofta det svar du vill höra. Under fabriksbygget fick jag till exempel ofta höra av entreprenörer att en viss uppgift skulle ta ytterligare tre veckor, men i verkligheten tog det sex. Om de hade sagt sanningen till mig hade jag kunnat komma med en lösning, men förseningen mörklades. Lyckligtvis har mitt team lärt sig bort från det.”
Att rekrytera talang i Indien
Det teamet rekryteras därför med största omsorg av de lokala HR-konsulterna. “Vi gör mycket campusrekrytering. Vi försöker få så många kvinnor som möjligt att komma till oss för en intervju. Det är fortfarande en tuff utmaning, särskilt om man söker kvinnor med teknisk bakgrund, men vi har för närvarande några mycket duktiga i vårt team. Naturligtvis hoppas vi att de stannar hos oss när de gifter sig.” Maarten hoppas att de goda anställningsvillkor som Fokker Elmo erbjuder ska hålla kvar dem. Men fabriken har också lämnat in en bidragsansökan till den regionala regeringen. “Vi försöker få ett bidrag med vilket vi kan utbilda fler kvinnor inom företaget och erbjuda dem arbete, men det är fortfarande oklart när vi kan börja med det. Processen kräver tid.”
Det gick inte att bara lämna in några formulär för att låta Fokker Elmo konkurrera om det regionala bidraget. “Jag har verkligen lärt mig att man måste kämpa för det. Det bästa är faktiskt att inte boka något möte alls, utan bara gå in i ett regionalt ministerium och se om man kan träffa den ansvariga personen på plats. Det har gett mig mycket hittills, den personliga kontakten öppnar dörrar som annars skulle förbli stängda. Det var inte för inte som min projektledare sa till mig: ‘Maarten, ett nej är inte slutet.'”
