Ingen personalomsättning i Indien på 7 år: så här lyckades det tyska IT-bolaget Optanium
Det tyska IT-företaget Optanium har varit verksamt i Indien i sju år och har inte sett en enda medarbetare sluta. Det är anmärkningsvärt i ett land där de flesta företag kämpar med hög personalomsättning. “Vi har hittat rätt mix av den där varma indiska familjekänslan och en öppen europeisk arbetsmiljö utan mikroledarskap”, förklarar Marcel Nebel, grundare och VD för Optanium Group. Nebel delar med sig av hemligheten bakom att hålla företagets personalomsättning låg och andra tips om att göra affärer i Indien.
Marcel Nebel, grundare och direktör Optanium Group
1. Att etablera ett private limited i Indien tar tid
Nebel har arbetat för ett indiskt konsultbolag i ungefär sju år när han får ett attraktivt erbjudande från ett tyskt företag. “De bad mig utveckla kundrelationssystem (CRM) och andra sälj- och marknadsförings-IT-lösningar för tyska små och medelstora företag. På grund av min arbetslivserfarenhet var en sak säker för mig: jag kunde inte göra det här utan ett bra team av indiska mjukvaruutvecklare. Även om jag arbetade för ett indiskt företag hade jag ingen aning om hur man startar ett private limited där.” Steg ett var att hitta en lämplig revisor som kunde guida honom genom processen. “Jag hade ganska tur, för jag bara googlade och hittade min revisor på det sättet. Under det första mötet gjorde jag klart att jag ville starta mitt private limited helt rent, alltså inga mutor eller andra genvägar för att snabba upp processen. Revisorn uppskattade verkligen det tillvägagångssättet, och det var även en bekräftelse för mig på att jag gjorde affärer med en seriös firma.”
Att etablera en juridisk enhet kan ta lång tid. Nebels revisor fick hålla koll på saker för att se till att processen inte försenades för mycket. “Processen tog totalt 13 månader. Min revisor fick göra en hel del besök för att säkerställa att vissa dokument inte blev liggande osignerade i högen. Lyckligtvis har indisk lag fastställt utgångsdatum för godkännande av vissa dokument. Om myndigheten inte godkänner före det datumet anses dokumentet automatiskt godkänt. Det hjälpte oss några gånger.”
2. Involvera dina medarbetares familjer
Lyckligtvis behövde Nebel inte vänta 13 månader för att komma igång. “Så fort vi registrerade det private limited-bolaget och fick vårt PAN-nummer kunde vi redan börja.” Nebel anställde omedelbart fem mjukvaruingenjörer bland sina tidigare kollegor som ville vara en del av ett tysk-indiskt startup-äventyr. “Vi började bygga en arbetsmiljö med både tyska och indiska kulturella element. Vårt Indien-team består nu av 10 män och 10 kvinnor, och vi leder våra medarbetare via en så kallad kompetensmodell, som huvudsakligen innehåller europeiska element. Vi tittar på olika färdigheter som att skriva mjukvara och presentera sina idéer, men även på hur de införlivar förändringar på arbetsgolvet. Var sjätte månad gör vi en utvärdering och tittar på utbildningsmöjligheter för de kompetenser vi vill stärka. Det finns också utrymme för personliga mål, vilket motiverar folk.”
En rolig teamaktivitet organiseras också var tredje till sjätte månad. “Det är mer ett indiskt inslag”, förklarar Nebel. “Det finns inte en så strikt uppdelning mellan arbete och privatliv i Indien, och kollegor ser varandra som en del av familjen. Det är därför vi regelbundet går ut och äter middag tillsammans eller gör något aktivt, som att besöka en äventyrspark.” Optaniums medarbetares familjer involveras också i detta. “Det är ett av mina viktigaste tips för internationella entreprenörer i Indien: om du vill hålla din personalomsättning låg, involvera dina medarbetares familjer i företaget. Bjud in dem till företagsfester och tacka absolut inte nej till en inbjudan att besöka dina medarbetare hemma. Det är en viktig del av att bygga upp en förtroenderelation.”
3. Dra en tydlig gräns, det skapar klarhet och förtroende
Enligt Nebel är den förtroenderelationen en av de viktigaste anledningarna till att Optanium har uppnått en så låg personalomsättning. “Från allra första början började jag bygga upp en öppen och respektfull atmosfär på arbetsgolvet. Ingen mikroledning eller hierarkiska relationer. Alla i teamet är jämlika. Dessutom är balansen mellan antalet män och kvinnor på arbetsgolvet avgörande för oss.” Nebel har bara behövt avskeda någon en gång, eftersom personen inte fungerade väl inom den företagskultur vi har byggt upp. “Den här utvecklaren arbetade under en kvinnlig chef och fortsatte att ignorera de uppgifter hon gav honom. Efter att vi konfronterade honom om det och han sa att han skulle göra något åt sin attityd hände ingenting. Jag var tvungen att avskeda honom. Teamet uppskattade verkligen den tydliga gräns jag drog, eftersom det visade att alla verkligen är jämlika inom företaget. Det har aldrig hänt en sådan incident sedan dess.”
Speltid på Optaniums indiska kontor
För att hitta personal som passar in i den här arbetskulturen förlitar sig Optanium starkt på sitt nätverk. “Alla vi har hittat genom rekommendationer har hittills passat perfekt in i vårt företag. Även om vi inte begränsar oss till att bara bjuda in personer vi känner att söka.” Nebel och hans team i Indien har dock blivit lite mer försiktiga med sökande utan rekommendationer. “Vi har upplevt två galna situationer där den sökande vilseledde oss under de första anställningsintervjuerna som vi genomförde via videosamtal. En sökande lät någon prata i bakgrunden medan han ‘mimade’ framför kameran, en annan lät någon annan gå igenom hela ansökningsprocessen och dök själv upp på plats sin första dag. Vi har därför fått införa strikta identifieringsregler. Vi tar till exempel nu skärmdumpar under videosamtalen, som vi jämför med personen som kommer till den personliga intervjun och som dyker upp på kontoret första dagen. Vi gör också en omfattande kontroll av passet, så att vi är säkra på att vi har rätt person för oss.”
4. Ta din tid att hitta din nisch
För tillfället fokuserar Optanium fortfarande på den tyska marknaden och inte på försäljning i Indien. “Våra lösningar är väldigt individuella och för närvarande för högteknologiska och för dyra för Indien”, förklarar Nebel. “Vi har inte så många generella produkter som vilket företag som helst skulle kunna köpa och implementera, vi bygger särskilda system utifrån kundens önskemål. För Indien skulle vi först behöva hitta en bra nisch. Vi skulle till exempel kunna bygga ett förenklat kundrelationssystem som enkelt kan tillämpas i stor skala för indiska e-handelsplattformar.” Optaniums indiska team såg nyligen en möjlighet att bygga en specifik indisk produkt. “Vi arbetade på särskild programvara för identifiering av webbplatsbesökare för den europeiska marknaden. Mitt team ville bygga en enkel version av det för Indien, men vi kan ännu inte lansera en sådan produkt brett på den indiska marknaden. För tillfället kommer vi att fortsätta fokusera på den tyska marknaden, men mitt team är alltid på jakt efter intressanta möjligheter i Indien.”
