Minska personalomsättningen och behåll talang i ditt indiska dotterbolag med en solid HR-strategi
Levererar inte ditt dotterbolag i Indien de resultat du förväntar dig när det gäller omsättning, vinst eller kundräckvidd? Då är det dags att ta en närmare titt på din organisations HR-strategi i Indien. “HR är den drivande kraften bakom en framgångsrik indisk enhet”, säger vår expert Deepmala Datta. I den här artikeln delar hon med sig av sina insikter och tips för att minska personalomsättningen och behålla talang.
En undersökning vi genomförde bland 100 företag med en enhet i Indien visade att 42 % anser att det största problemet är att hitta och behålla lämplig personal.
61 % av dessa företag anger att en bra, lokal HR-strategi är lösningen på detta problem, men bara 20 % av dem har faktiskt ett HR-team i Indien.
“Bra HR-policyer försummas i indiska dotterbolag till europeiska företag”, säger Deepmala.
“Jag har stöttat hundratals företag i att hitta lämplig personal, men aldrig har HR-teamet från huvudkontoret rest till Indien för att delta i en sådan rekryteringsprocess. Många företag ser det som en biprodukt, medan det är den drivande kraften bakom en framgångsrik verksamhet i Indien.”
Fokusera på att behålla talang
“Jag har en mycket kontroversiell åsikt om personalomsättning”, säger Deepmala.
“Jag gillar personalomsättning eftersom det ger ett företag möjlighet att ta in en medarbetare med bättre kompetens än sin föregångare. Det beror förstås på vilka tjänster som har högst omsättning. Om det handlar om kritiska områden är en hög omsättning mycket problematisk för de resultat ett företag kan uppnå.”
Enligt henne är det därför viktigt att den lokala HR-avdelningen fastställer vilka kompetenser, tjänster eller personer företaget inte kan klara sig utan.
“Istället för att slösa all din energi och mycket pengar på att behålla 90 % av dina medarbetare är det smartare att fokusera på de viktigaste talangerna, cirka 20 % av organisationen. Även om en bra lön är avgörande för att behålla en medarbetare, är indiska medarbetare, precis som sina europeiska kollegor, inte längre nöjda med bara en löneökning, utan de vill kunna utvecklas professionellt och personligt. Se därför till att du har en lämplig HR-policy som erbjuder dessa talanger utvecklingsmöjligheter.”
Brist på struktur
Stagnerar ditt indiska bolag i tillväxt, men du tvivlar inte på dina affärsstrategier? Då är det, enligt Deepmala, en bra idé att kontrollera om alla inom företaget är på rätt plats.
“Om ett företag kommer till IndiaConnected med ett sådant problem inleder vi en process för organisationsomstrukturering. Vi genomför bedömningar med nyckelmedarbetare och har intervjuer med alla anställda. Det är det enda sättet att ta reda på vad det underliggande problemet är som håller tillbaka tillväxten. Ett problem jag ofta stöter på är brist på struktur”, säger hon.
“Det finns en stor kulturell skillnad mellan Indien och Europa som man bör ha i åtanke: hierarki. I Indien har vi ett starkt behov av en tydlig ledare. Om det inte finns en tydlig ledare tenderar medarbetarna att bygga upp sin egen maktstruktur, vilket inte alltid gynnar företaget.”
Hur en obalans i bolagsstrukturen resulterade i en gisslantagen vd
“Jag har varit inblandad i ett extremt exempel”, säger Deepmala.
“Jag skickades till en fabrik i Mumbai där personalen hade strejkat i tre dagar. Huvudkontoret i Europa hade ingen aning om varför och kunde inte få kontakt med den verkställande direktören. När jag anlände hittade jag en man som stod vakt utanför dörren till direktörens kontor. Jag var tvungen att förhandla med honom för att få tillträde till kontoret, och väl inne förstod jag varför”, förklarar hon.
“Fabriksarbetarna hade hållit den verkställande direktören som gisslan i tre dagar. Efter många samtal med de strejkande kom jag till slutsatsen att problemet i själva verket var väldigt enkelt och att det inte alls fanns något behov av att strejka för att lösa det. Men det hade gått så långt eftersom chefen inte var rätt person för tjänsten. Han valdes utifrån sitt imponerande CV, men hade ingen erfarenhet av att leda en så stor grupp medarbetare, än mindre fabriksarbetare. Om HR-teamet hade kontrollerat dessa kompetenser vid rekryteringen av direktören hade detta elände enkelt kunnat undvikas.”
HR som sparringpartner för ledningen
HR bör inte behandlas som en administrativ avdelning.
“Vi har nämnt det flera gånger, men ett företags framgång beror på dess människor. Mitt råd till alla företag med en indisk enhet är att vara smarta med kostnaderna och bara anställa en senior HR-chef. Denna HR-chef måste ha en stark position inom företaget, där han eller hon inte bara kan ingripa och hantera missförhållanden på rätt sätt, utan även vägleda ledningen. Dessutom måste denna HR-chef vara en sparringpartner för chefen. Framtida mål kan bara uppnås med rätt personer på rätt platser. HR-chefen kan inte bara säkerställa att rätt personer omskolas och befordras, utan kan även rekrytera nya lämpliga personer med dessa framtida mål i åtanke.”
Vanligt misstag i HR-strategin
“Många företag väljer att börja med en agent eller chef och gör sedan denne ansvarig för att bygga upp ett team när enheten börjar växa”, förklarar Deepmala.
“I många fall går detta inte bra. Vad vi ofta ser är att europeiska företag väljer sin första agent eller chef baserat på dennes tidigare framgångar, men tar inte hänsyn till hur han lyckades uppnå den framgången. Är det helt hans eget verk, eller hade han ett stöttande team?”
I nästan alla fall är det, enligt Deepmala, det senare.
“En sådan chef eller agent inleder därför en mycket svår resa i ett nystartat företag, där han är helt beroende av sig själv och inte kan prestera på sin fulla potential. Detta syns ofta redan i resultaten, men man tillskriver det att enheten befinner sig i startfasen. Så snart denna chef får anställa personal kommer han omedelbart att välja tidigare kollegor som han kunde samarbeta bra med i sin tidigare arbetsmiljö. De är rätt val för honom, men inte nödvändigtvis för de tjänster de kommer att fylla inom företaget. Dessa medarbetare hämtas dessutom från sin nuvarande arbetsgivare, vilket innebär en betydande löneökning i deras nya jobb. Jag har sett situationer där detta händelseförlopp resulterade i att företaget sålde mer, men aldrig gick med vinst.”
Enligt Deepmala kan denna situation undvikas mycket enkelt. “Ta inte lätt på HR, utan våga investera i det från start.”
